00Ce que Le Cap est, et ce qu'il n'est pas
Le Cap est une prestation de conseil. On travaille avec vous sur la direction de votre entreprise et sur vos arbitrages. Ce n'est pas une action de formation : rien ici n'est un programme, un module ou un parcours.
- Pas de financement OPCO, AGEFICE ou plan de développement des compétences
- Pas de convention de formation, pas d'attestation, pas de certification
- Aucun rapport avec la certification Qualiopi de l'organisme
Ce n'est pas non plus un accompagnement de personne. Le Cap ne relève ni du coaching de vie, ni du développement personnel, ni d'aucune forme d'accompagnement psychologique ou de bien-être.
- On ne travaille pas sur vous, sur votre histoire, ni sur votre équilibre personnel
- Aucun test de personnalité, aucun profil, aucune grille de lecture de l'individu
- Aucune promesse d'épanouissement, de mieux-être ou de transformation personnelle
L'objet du travail est l'entreprise : ce qu'elle vend, à qui, pourquoi, et surtout ce qu'elle refuse. Le Cap se facture comme n'importe quelle prestation de conseil, sur devis, avec ses propres conditions générales. C'est une porte distincte de celle des formations, même maison, autre métier.
01Pourquoi ce n'est pas une formation
Nous aurions pu en faire un stage de deux jours et le rendre finançable. Nous ne l'avons pas fait, pour trois raisons que nous préférons dire d'emblée.
- L'objet n'est pas une compétence transférable. Une formation enseigne un savoir-faire qu'on peut évaluer de la même façon chez tous les participants. Ici, l'objet est la direction d'une entreprise en particulier. Il n'existe pas d'objectif pédagogique évaluable pour « avoir formulé le cap de votre société ». Prétendre le contraire pour décrocher un financement serait malhonnête.
- La matière est confidentielle. On parle d'arbitrages, de clients qu'on envisage de perdre, de désaccords entre associés, parfois de gouvernance familiale. Cela ne se travaille pas devant huit dirigeants d'un même bassin économique, dont certains sont concurrents.
- Le temps ne se comprime pas. Un cap ne se formule pas en une journée. Il se pose, s'écrit, se confronte au réel pendant quelques semaines, puis se corrige. D'où les séances espacées, et le travail entre les séances.
02Cette offre, ou une autre ?
Malya propose cinq offres. Elles ne traitent pas le même problème et ne se remplacent pas, se tromper de porte fait perdre du temps et de l'argent. Le test tient en une question : de quoi parle la phrase que vous dites en premier ?
Le Cap
Quand la difficulté se dit à la première personne. « Je ne sais plus où je vais », « on dit oui à tout », « je ne sais pas quoi refuser », « on prend tous les clients », « dans trois ans, aucune idée ».
Le sujet de la phrase, c'est vous et la direction. On travaille le pourquoi. Livrable : la note de cap et la grille d'arbitrage.
Structure porteuse →
Quand la difficulté se dit à l'impersonnel. « Ça ne tourne pas », « tout repasse par moi », « on refait deux fois la même chose », « personne ne sait qui décide ».
Le sujet de la phrase, c'est la machine. On travaille le comment. Formation de 3 jours, finançable.
Le tableau complet des cinq portes
| Ce que dit le dirigeant | Ce dont il parle | Le livrable | L'offre |
|---|---|---|---|
| « On ne vend pas assez », « on ne sait pas se présenter » | le dehors, ce qui entre | sa méthode de vente | L'Élémentaire Commercial |
| « Ça ne tourne pas », « tout repasse par moi » | la machine, comment ça marche | feuille de route 12-24 mois | Structure porteuse |
| « J'ai quelqu'un qui décroche », « un manager est à bout » | une personne, au singulier | plan individuel de bascule | Manager protecteur |
| « Plus personne ne propose rien », « on subit » | le collectif, au pluriel | plan collectif 90 jours | Équipe en mouvement |
| « Je ne sais plus pourquoi je fais ça » | le cap, à la première personne | note de cap et grille d'arbitrage | Le Cap |
Ces cinq offres se complètent et peuvent s'enchaîner ; aucune ne remplace l'autre. Le Cap se travaille rarement en premier : quand le socle ne tient pas, clarifier la direction ne produit rien de durable. Le diagnostic dit dans quel ordre prendre les choses.
03À qui s'adresse cet accompagnement
- Dirigeants de TPE et PME arrivés à un palier : l'entreprise fonctionne, mais la direction n'est plus évidente
- Dirigeants en situation de choix structurant : diversification, cession, reprise, arrivée d'un associé, changement de modèle
- Dirigeants dont l'entreprise accepte tout et ne refuse rien, au prix de la rentabilité ou de la cohérence
- Successeurs devant reformuler une direction héritée sans la renier
- Binômes d'associés en désaccord non pas sur les moyens, mais sur la destination
Condition d'entrée : disposer du pouvoir de décision. Le Cap produit des arbitrages ; sans autorité pour les rendre effectifs, le travail reste théorique.
Format : le dirigeant seul, ou un binôme d'associés si la décision se prend à deux. Au-delà de deux personnes, ce n'est plus le même travail, nous le disons plutôt que de l'accepter.
Ce qui est demandé : du temps entre les séances, et l'acceptation d'écrire. Un cap qui n'est pas écrit n'existe pas.
04La ligne rouge de cet accompagnement
« On travaille votre entreprise, pas vous. »
Cette phrase est posée à la première séance et tient pour toute la mission. Nous parlons de stratégie, de clients, d'offre, de marge, de décisions à prendre. Nous ne parlons pas de votre histoire personnelle, de votre équilibre, ni de votre santé.
Diriger une entreprise engage évidemment celui qui la dirige, et il arrive qu'un sujet personnel affleure. Quand cela se produit, nous le nommons et nous sortons du cadre : ces sujets relèvent d'un psychologue, d'un médecin ou d'un professionnel de l'accompagnement personnel, pas de nous, et nous vous orientons.
Enfin, cette mission ne se substitue à aucun conseil réglementé. Les décisions touchant au droit, à la fiscalité, aux comptes ou aux contrats relèvent de votre avocat et de votre expert-comptable, et doivent leur être soumises. Nous outillons la décision stratégique ; nous ne la prenons pas à votre place et nous ne la validons pas.
05Le déroulé
Cinq séances de deux heures, espacées de deux à trois semaines, sur environ trois mois. Le travail réel se fait autant entre les séances que pendant.
06Ce que vous emportez
Quatre documents écrits, rédigés avec vous et qui vous appartiennent. Ils tiennent en une dizaine de pages au total : ce n'est pas un rapport de conseil à ranger dans une armoire.
- La note de cap, deux à trois pages : ce que l'entreprise fait, pour qui, pourquoi, et ce qu'elle ne fait pas
- La grille d'arbitrage, les trois décisions travaillées, ce que le cap impose ou interdit pour chacune, et la décision retenue
- Les critères de refus, une page : les demandes, clients ou marchés auxquels l'entreprise dit non, et à quelles conditions
- Le mémo de transmission, une page destinée à l'équipe : ce qui change, ce qui ne change pas, ce qui est attendu
07Comment on travaille
Méthode : entretien de fond, confrontation aux faits, écriture progressive. Nous partons de ce que l'entreprise fait, ses cinq derniers devis, ses trois derniers refus, ses clients les plus rentables, avant de parler de ce qu'elle veut. Les intentions se racontent ; les décisions, elles, se constatent.
Position : nous ne sommes ni votre miroir ni votre exécutant. Le rôle est de poser les questions que personne dans l'entreprise n'est en position de poser à son dirigeant, et de tenir la contradiction sans y avoir d'intérêt.
Confidentialité : engagement de confidentialité écrit, signé avant la première séance. Aucun élément de la mission n'est cité en référence commerciale, même anonymisé, sans accord écrit.
Distance : les séances se tiennent à Rouen, en Normandie, ou en visioconférence. Le format à distance ne dégrade pas ce travail, l'échange est individuel et l'essentiel se joue dans l'écrit.
08Ce qui peut faire échouer cette mission
Nous préférons le dire avant qu'après. Trois situations où Le Cap ne produit rien, et où nous vous le dirons plutôt que de dérouler les cinq séances.
- Le socle ne tient pas. Si l'organisation est en surchauffe ou la trésorerie tendue, la direction n'est pas le sujet du moment. On traite l'urgence d'abord, et le cap ensuite.
- La décision n'appartient pas au dirigeant. Actionnaire majoritaire absent, groupe qui arbitre ailleurs : le travail reste sans effet.
- Le cap est déjà connu, mais pas assumé. Certains dirigeants savent très bien où ils vont et ne s'autorisent pas à refuser ce qui ne rentre pas. Ce n'est pas un problème de formulation, et cinq séances d'écriture n'y changeront rien.
Si l'un de ces trois cas apparaît en séance 1, nous arrêtons la mission et ne facturons que la séance tenue. C'est écrit dans les conditions générales.